「価格訴求に頼らない」「競合がいない」「紹介率50％以上」となると、理想的な家づくりが可能になりますよね。

お客様の反応が大きく変わっただけでなく、建築価格・顧客層も大きく変わりました。
建築価格は、ローコスト住宅を販売していた時代と比べると約800万円上昇しています。いま、当社の売れ筋は1850万円の「マイスタイルSP」という商品ですが、この高額物件をメインに22歳の若い女性スタッフが年間12棟以上売り上げています。
商品化住宅がちゃんとあって、現物（モデルハウスや施工物件）があると、お客様だけでなく、社員にも落とし込みやすい。だから極端な話、素人でも当社の住宅を売ることができるんです。
また、お客様層がグレードアップしたので、そうしたこだわり派のお客様の期待に応えようとスタッフのスキルも上がりました。社員のセンスがよくなったし、家にマッチする家具やインテリアの提案までするようになりました。うれしい効果です。

いまや年30棟ペースを確立。「いくら働いても利益が出ない」悪循環を脱却して、安定経営を実現できたのではないでしょうか？

いまでは、受注棟数を追うことになんのメリットも感じていません。適正な市場で適正な数を追う―工務店の理想的なカタチが、スタッフ7人で年30棟ペースだと思います。いまは、この理想的なカタチが実現できています。
また、私たちは価格競争に巻き込まれない体制が整ったので、「1円の値引きもせず、お客様の生涯顧客満足だけを追求しよう」という企業方針にシフトチェンジしました。
工務店は「自社で納得できる住宅の値段」を自分たちで決めるべき。値引きはしてはいけません。過去に値引きした際に売れなかったというのがひとつ。また、値引きしたお客様の満足度は軒並み低い―私はこれを経験から知っています。
値引きをしないと、その分のコスト・労力を顧客満足やアフターサービスに使うことができますから、長い目でみてもメリットは多い。
うちのスタッフがあるとき「以前は住宅を販売するほど営業エリアが減ってしまうと思っていたが、いまはお客様と一生つきあえるから気が楽になった」と漏らしたんです。数を追っているとスタッフも苦しくて長続きしませんよね。
いまは「いかにお客様を感動させるか」をテーマに、社員全員躍起になっていますよ。引き渡し式でお客様を8年連続で（感動のあまり）泣かせたというのが誇り。また事務スタッフも参加して、お引き渡しの21日以降に実施する「感動訪問」も好評です。

最後に、工務店が成長し続けるためには何が必要だと思いますか？

私は、[1]商品[2]コストダウン[3]営業―の3つが工務店に必要不可欠な要素だと確信しています。
どれかひとつでも抜けているとうまくいかないけれど、逆にこの3要素さえそろっていれば、だれがやっても利益が出せる、成功できるはず。フォーセンスシステムが気づかせてくれました。
この3要素を自社に落とし込めるようになると、工務店という仕事、家づくりの本来の楽しさが実感できるはずです。 

普通の家とは「何かが違う」という高品位住宅。お客様の反応はどう変わりましたか？

フォーセンスシステム導入後、半年かけて4つの商品化住宅をラインナップしました。そして、発売の4カ月前にモニター募集をかけたところ、5組のお客様が説明会に来てくださり、3棟の契約がすぐに決まったんです。モニター特典があったとはいえ、この反応のよさに手ごたえを感じました。
また発売後は、見学会にいらしたお客様から「大手ハウスメーカーの家よりも500万～600万円も安いとはとても思えない」「（値段を聞いて）それより2～3割は高いと思った」といった声をたくさんいただきます。
値段以上にハイグレードで、高級感がある。安いのではなく、「コストパフォーマンスがいい」と思っていただけるのはうれしいことですよね。
私が最初にそう感じたように、お客様も他社とは「何かが違う」と直感しているんじゃないでしょうか。

コストダウンや利益率の改善にも成功したそうですね。

はい。まずは、工事や資材仕入れの見直しにチャレンジしたんです。これまでもコストダウンの努力はかなりしてきましたから、なかなか下がるものじゃありません。
でもフォーセンスの手法は、値切るのではなく、メーカーとの交渉の仕方・考え方を従来と変えるというもの。約3カ月かかりましたが、取り組んでみたら1棟あたり50万円もコストダウンできたのには驚いたと同時に、「実践情報の強み」を痛感しました。
コストダウンできた分は自社商品のグレードアップに転嫁することで、お客様に喜んでいただけます。
また、業務フローも丹念に見直しました。これで粗利が約5ポイント上昇、利益率を改善しました。

半年で受注数は18棟。めざしていた「地域一番店」に大躍進を遂げていますね。成長のヒケツを教えてください。

おかげさまで、目標だった年30棟体制は達成できそうです。
どんな住宅がお客様に喜ばれるのか、どうすれば業務効率を上げられるのか―数年前はこれがわからず、とても苦しみましたが、その悩みは解消できた。ただし、これはゴールではありません。
私は「基本」が大事だと思うんです。フォーセンスシステムの原点も家づくりの基本を見直し、実践を通じて磨きあげたもの。
いきなり自分流を押し出すのではなく、まずは先達の教えを素直に受け止めそれを実行していると、自然と結果がついてくるのだと思います。

わずか5年、しかもひとりで20棟の受注ペースを確保できたら、「経営の先細り」への不安は消えたんじゃないですか？

確かにいいスタートは切れたと思います。ただ、独力での限界も感じ始めたんです。経営を安定化させるには「地域一番店」になる必要がある―そのためには年30棟受注体制をつくらなくてはなりません。
住宅の品質には自信があるけれど、うちには何かが足りない。これまで通り「普通」の在来住宅を提供するだけでお客様はついてきてくれるだろうか？新たな悩み、ハードルが立ちはだかりました。

「普通」の在来住宅では地域一番店になるのは難しいと感じたわけですね？

家としての品質はいいんです。ただ、お客様は当社の住宅の何に満足してくださっているか―その決め手みたいなものがよくわからない。
安いから喜んでくださるのか？単に新しい家だからうれしいのか？うまくは言えないのですが、「普通」なんですよね。
ちょうどその頃からローコスト系パワービルダーが当社の営業エリアにも進出してきましたから、坪単価を抑えたり、設備のグレードを上げただけではもはや差別化にならないという切実な危機感もあったわけです。
大手ハウスメーカーが建てるような、だれもがカッコイイと思う家をつくりたい。時代に合ったいい家をコストを上げずに提供したいと感じていました。

そんなとき、和田社長はフォーセンスシステムと出会った。導入の決め手は何だったんでしょうか？

やはり一番大きかったのは、同じ工務店経営者として、持っている悩み・ぶち当たる壁も同じはずだ―という思いです。その悩み・壁を克服してきた役員会社の成功実績がフォーセンスシステムには集約されているわけですから、これを導入すれば次にステップアップできる、と確信しました。
すぐに宮崎まで飛んで、フォーセンスシステムを導入した高品位住宅を見学させてもらいました。ひと目みて「これは普通の家じゃないな」と感じました。
だれが見ても、ひと目で普通の家とは「何か」が違う。低コストなのに洗練されている。大手ハウスメーカーに引けをとらないデザイン。「お客様がほしい家はコレだ！」と直感したんです。

フォーセンスシステム導入後、手始めに何に着手しましたか？

まず、住宅の商品化に着手しました。マニュアルの通りに建てたら、本当にシンプルで洗練されたデザイン住宅が当社でも建てることができました。　
お客様の反応にもすぐに変化が表れたんです。これまで会社の姿勢や人柄を褒められることはあっても住宅自体への評価は高いとは言えなかったんです。それが突然、「坂井建設ってセンスがいいね」「坂井建設のデザインっていいね」とお客様から言われることが増えたんです。
しかも、大半のお客様がうちの現場を見ただけで「これがいい！これを建てて！」と直感的に建築を依頼してくださるようになった。これにはビックリですよね。

お客様の反応が手に取るように変わったのは、やはりデザイン住宅を獲得できたからでしょうか？

その通りです。わたしが痛感したのは、お客様の判断基準は、設備のグレードや性能ではなく、もっと感覚的なものだということ。
それは、かっこよくて心地いい家、友達や近所に自慢できるような家。我が家をみた人に「かっこいい家だね」「私もこんな家がほしいな」と言われることが、何よりの充実感、最高の満足なんです。
だから、お客様の求める感覚的なもの―かっこよさ・心地よさを満足させられる住宅が提供できれば、価格訴求に頼らない家づくりが可能になり、もちろん競合なんていません。
そうなると、次のお客様候補まで紹介してくださるようになります。いま当社の紹介率は50％を超えますが、1から顧客開拓をしなくていいので、その分顧客満足の追求にエネルギーが注げます。住宅営業がものすごく楽しくなりますよ。

第４回につづく →

和田製材さんは創業90年という老舗中の老舗ですね。木造住宅事業を手がけるきっかけは何かあったんでしょうか？

はい、この岐阜県土岐市で大正6年から材木屋をしています。わたしで4代目になります。
わたしがまだ専務だった9年前に、木造住宅事業「ワダハウジング」を立ち上げました。
というのも、ここ10年以上景況は頭打ち。新設着工も伸び悩んでいますから、当然のように材木屋も木材が売れません。
このままでは経営が先細りする一方だという危機感がまずありましたし、何より「4代も続いた家業をつぶすわけにはいかない」という想いも強くありました。
手をこまねいて待っていては何も変わりません。動き出そうと決めました。

住宅事業への参入は勇気が要りますよね。まず何に着手しましたか？

住宅事業をスタートするにあたり、専任者はわたしひとり。
もちろん、さまざまなノウハウが必要でしたから、商品開発から営業までをサポートしてくれるローコスト系ネットワークに加盟したんです。
そしてまず、「製材業の強みを生かし、子育て世代に安くて品質のいい住宅を提供しよう」というポリシーを掲げました。
私たちのウリは、「材木屋だから、高品質な木造住宅を手頃なコストで建てられる」―これに尽きますよね。そこで、自社ホームページやチラシを使って、家づくりのポリシーと現場見学会に来てくださいというメッセージをお客様にわかりやすく発信することにしました。
このメッセージが功を奏したのか、初年度6棟を皮切りに順調に新築受注を獲得し、5年で年20棟ペースにまで伸ばしました。ひとりでここまでできたというのは、快調なすべり出しだったなと思います。

第2回につづく →

 

では、その苦境をどうやって打破したんですか？

あるとき、「粗利が3割確保できる」という住宅ネットワークのうたい文句を目にしたんですよね。ちゃんと真面目に働いてもうちは利益がまったくでない。ウソでしょ？そんなウマイ話があるわけない！と思いながらも、悪循環からどうにか抜け出したくて、2000年にあるローコスト系住宅ネットワークに加盟しました。
私たちにとってはその加盟金もかなりの大金でしたから、「これがダメなら後がない」という覚悟で飛び込んだんです。

ちょうど時代はローコスト全盛期の終盤。「安ければ売れる」という時流にうまく乗ることができ、半年で10棟、２年半で30棟の受注がとれるようになりました。
簡単に家が売れて、利益も出せる―いままでの苦労は何だったんだろうと思うくらい好調そのものでした。同時に、「高級和風住宅しかやらない」という会社のイメージも払拭できました。

短期間で見事な急成長を遂げ、二代目社長に就任されましたね。

はい。2004年のことです。その前年には子育て世代のための低価格・高品質な家づくりをテーマに新たに事業部も立ち上げ、勢いがありました。
でも、やっとつかんだこの好調が長続きしなかったんです…。
ちょうど同じ時期にローコスト系パワービルダーが地元・大分にも出店するという話を耳にして、すぐに「これはマズイな」と思いました。彼らがやってきて営業を始めると、中小の工務店・ビルダーは軒並みやられてしまう。

そこで、ローコスト系パワービルダーが進出する前に先手を打つことにしたんです。
「どんなに値引きしてもいいから100棟受注をめざそう！」と全スタッフに号令をかけて、営業に奔走した。にも関わらず、結果は惨敗でした―。 

ローコスト系パワービルダーの破壊力はそれほどすさまじいということですか？

それはもう。相手は初年度で170棟受注したそうですから…（笑）。
そのとき思い出したのは、以前当社の建てた住宅を見て「安いだけの家は、本当の競合が出てきたら売れなくなる」と忠告してくれたフォーセンス・西山哲郎社長の言葉でした。
当時は正直、「失礼なことをいう人だな」ってちょっとムッとしたんです（笑）。実際に住宅は売れているし儲けも出ているし、と気にはしませんでしたが。でもなぜか西山社長の言葉だけはずっと頭の中に残っていた。
「安いだけの家は、本当の競合が出てきたら売れなくなる」―もちろん、当社の家は「安いだけじゃない」という自負がありましたが、でもあっ気ないほど売れなくなってしまった。
考えを一新するいいチャンスになりましたよ。まずはマニュアルにとことん忠実に、フォーセンスシステムを実践してみよう、と思えたんです。

第3回につづく →

年間30棟の受注を好調にキープしながら、パワービルダーをしのぐ安定経営を実践している坂井建設さんですが、いまでは想像もできないほどの苦労をされた時期があったとか？

いまでは笑い話なんですが、気づいたら「年収30万円」という時代がありました。妻と3人の子供がいるのに、ですよ（笑）。
12年前、私が27歳の頃の話です。
大工さんの日当も払えないほど切羽詰まっていたので、私の給料はもちろんありませんでした。
坂井建設は、もともと宮大工だった父（現会長）が、長崎県の五島列島から大分に移り住み、ゼロからスタートした会社です。年２棟ほどの純和風住宅を丁寧につくり、あとはリフォームがほとんど―という典型的な「腕が自慢の町場の工務店」。
「うちで建てたお客様は一生放さない」というのが父のポリシーで、親・子・孫、と世代を超えてお客様とつきあうというスタイルを忠実に守ってきました。
それが時代の変化とともに、OB施主様の子世代はうちには頼まずハウスメーカーやローコストビルダーに流れていってしまう―。いつしか「坂井建設は高級和風住宅しかやらない」イメージが定着していました。

｢若年層からは選ばれない工務店」になってしまったことが経営危機の要因のひとつだったんですね？

ただ、毎日仕事はありましたし、すごく儲かっているわけではないにしても、経営が苦しいとは夢にも思わなかったんです。
決定的にわが社の「経営危機」を認識したのは、父（現会長）が作業中に屋根から落ちて入院を余儀なくされたのがきっかけでした。
私は15歳から大工一筋。どれだけ丁寧に精確に効率的に仕事ができるか、ということはいつも念頭にありましたが、これまで会社の経営には一切タッチしてこなかった。それが、父の入院を機に初めて気づいたんですよね。「何とかしないとご飯が食べられない！」と。
あわてて土木申請をして公共土木工事に奔走しました。といっても、小さな会社が競争入札で仕事をとろうと思ったら、安くやるしかない。100万円の工事を99万円でやり遂げて、何とか1万円の利益を出す―いま考えると笑ってしまうんですが、当時の私には「経費」という概念がなかったんですよね。
当然、朝から晩まで働いても利益は出ない。特に29～30歳の頃は、真っ暗闇を目隠しされて歩いているような状況でした。

　　　　　　　　　

第２回につづく →